Typy formálních skupin v managementu. Formální a neformální skupiny v organizaci. Vlastnosti neformálních skupin

Člověk potřebuje komunikovat se svým vlastním druhem. Většina aktivně vyhledává interakci s ostatními lidmi, a pokud dva nebo více lidí tráví dostatek času ve vzájemné těsné blízkosti, postupně si vzájemně psychologicky uvědomují svou existenci.

Čas potřebný k takovému uvědomění a stupeň uvědomění velmi závisí na situaci a na povaze vztahu mezi lidmi. Výsledek takového uvědomění je však téměř vždy stejný. Uvědomění si, že si o nich ostatní myslí a něco od nich očekávají, způsobí, že lidé nějakým způsobem změní své chování, čímž potvrdí existenci sociálních vztahů. Když k takovému procesu dojde, z náhodného shromáždění lidí se stane skupina.

Každý z nás patří do mnoha skupin zároveň. Jsme členy několika rodinné skupiny: nejbližší rodina, rodiny prarodičů, sestřenice, příbuzní manželky nebo manžela atd. Většina lidí také patří do několika skupin přátel, okruhu lidí, kteří se vídají poměrně pravidelně. Některé skupiny mají krátké trvání a jejich poslání je jednoduché. Když je mise dokončena, nebo když o ni členové skupiny ztratí zájem, skupina se rozpadne. Příkladem takové skupiny může být několik studentů, kteří se sejdou, aby se učili na nadcházející zkoušku. Jiné skupiny mohou existovat několik let a mít významný vliv na své členy nebo dokonce na vnější prostředí. Příkladem takových skupin mohou být sdružení dospívajících školáků.

Merton (1968) definuje skupinu jako soubor lidí, kteří spolu určitým způsobem interagují, jsou si vědomi své příslušnosti k této skupině a jsou z pohledu ostatních lidí považováni za její členy.

Prvním podstatným rysem skupin je určitý způsob interakce mezi jejich členy. Tyto charakteristické vzorce činnosti a interakce určují strukturu skupin. Pozorováno různé způsoby interakce v rámci skupin, včetně takových, jako je bratrstvo, organizace žen, klub, posádka tanku v armádě.

Druhým důležitým znakem skupin je příslušnost, pocit sounáležitosti s danou skupinou. Lidé, kteří patří do skupin, jsou podle Mertona ostatními vnímáni jako členové těchto skupin. Skupina má svou vlastní identitu z pohledu outsiderů.

Skupinová identita je mnohem stabilnější, než by se mohlo zdát. Setkáme-li se s člověkem a zjistíme, že je členem náboženské skupiny (například židovští křesťané) nebo etnické skupiny (například Rus řeckého původu), obvykle předpokládáme, že ho tato skupina ovlivňuje a domníváme se, že jeho činy jsou prováděny pod tlakem ostatních členů skupiny. Pokud například Rus řeckého původu hlasuje pro Řeka jako kandidáta na jakýkoli úřad, zdá se nám, že na něj skupina vyvinula určitý tlak.

I když je toto téma aktuální Nedávno neexistuje žádná kanonizovaná definice malé skupiny, protože se jedná o poměrně flexibilní fenomén podléhající vlivu okolností.

Jsou známy následující definice malé skupiny:

J. Homane: "Malá skupina je určitý počet lidí, kteří spolu interagují po určitou dobu a jsou dostatečně malé na to, aby se mohli navzájem kontaktovat bez prostředníků."

R. Merton: "Malá skupina je soubor lidí, kteří se určitým způsobem vzájemně ovlivňují, jsou si vědomi své příslušnosti k ní a jsou z pohledu ostatních považováni za členy této skupiny."

R. Bales: „Malá skupina je určitý počet lidí, kteří spolu aktivně komunikují během více než jednoho osobního setkání, takže každý získá určitou představu o ostatních, dostatečnou k rozlišení každý člověk osobně, odpovědět na něj nebo během setkání, nebo později, vzpomenout si na něj.

Počet definic malé skupiny v literatuře se blíží stovce. Po seznámení s nimi upoutá pozornost jejich složená povaha: zpravidla se v každém z nich kombinuje několik znaků studovaného jevu.

Nejčastěji vědci poukazují na následující znaky malé skupiny.

• 1. Omezený počet členů skupiny. Horní hranice je 20 lidí, spodní 2. Pokud skupina překročí "kritickou hmotnost", tak se rozpadne na podskupiny, kliky, frakce. Podle statistických výpočtů většina malých skupin zahrnuje sedm nebo méně lidí.
• 2. Stabilita kompozice. Malá skupina, na rozdíl od velké, spočívá na individuální jedinečnosti a nepostradatelnosti účastníků.
• 3. Vnitřní struktura. Zahrnuje systém neformálních rolí a statusů, mechanismus sociální kontroly, sankce, normy a pravidla chování.
• 4. Počet článků se zvyšuje exponenciálně, pokud se počet členů aritmeticky zvyšuje. Ve skupině tří lidí jsou možné pouze čtyři vztahy, ve skupině čtyř lidí - 11 a ve skupině sedmi - 120 vztahů.
• 5. Čím menší skupina, tím intenzivnější je interakce v ní. Čím větší skupina, tím častěji vztah ztrácí osobní charakter, formalizuje se a přestává členy skupiny uspokojovat. V pětičlenné skupině se jejím členům dostává více osobního uspokojení než ve skupině sedmi. Za optimální se považuje skupina 5-7 osob.
• 6. Velikost skupiny závisí na charakteru činnosti skupiny. Finanční výbory velkých bank, odpovědné za konkrétní akce, se obvykle skládají z 6-7 osob, a parlamentní výbory zabývá teoretickou diskusí o problémech, zahrnuje 14-15 lidí.
• 7. Příslušnost ke skupině je motivována nadějí, že v ní najdeme uspokojení osobních potřeb. Malá skupina, na rozdíl od velké, uspokojuje největší počet životně důležitých lidských potřeb. Pokud míra uspokojení ve skupině klesne pod určitou úroveň, jedinec ji opustí.
• 8. Interakce ve skupině je stabilní pouze tehdy, je-li doprovázena vzájemným posilováním lidí, kteří se jí účastní. Čím větší je individuální příspěvek k úspěchu skupiny, tím větší motivaci mají ostatní dělat totéž. Pokud někdo přestane přispívat k naplňování potřeb druhých, je vyloučen ze skupiny.

Docela obecný, ustálený pohled na malou skupinu je široce přijímán jako relativně izolované sdružení dvou nebo více osob, které jsou v celkem stabilní interakci a provádějí společné akce po dostatečně dlouhou dobu. Interakce členů skupiny je založena na určitém společném zájmu a může být spojena s úspěchem společný účel. Skupina má zároveň určitý skupinový potenciál nebo skupinové schopnosti, které jí umožňují interakci s prostředím a přizpůsobování se změnám probíhajícím v prostředí.

Skupina přitom plní řadu důležitých funkcí jak z pohledu organizace, tak z pohledu lidí spojených s touto skupinou.

Účel skupin z hlediska organizace:

• rozdělování práce;
• řízení práce a kontrola postupu její realizace;
• řešení problémů a rozhodování;
• povzbuzování lidí k účasti na rozhodování;
• sběr, zpracování a přenos informací;
• provádění koordinace a komunikace;
• vyjednávání a/nebo řešení konfliktů;
• provádění výzkumu / studium minulých činností (shromažďování zkušeností, kompetencí).

Přiřazení skupin z pohledu jednotlivců:

• účast a pomoc při společných aktivitách;
• uspokojování sociálních potřeb;
• formování osobnosti;
• získání pomoci a podpory při dosahování osobních cílů, i když se osobní cíle neshodují s cíli organizace.

Tradičně se rozlišují následující typy skupin:

Primární skupina - vyznačuje se častými přímými osobními kontakty (rodina, tým);

Sekundární skupina - méně časté kontakty a zpravidla velký počet (odborový svaz, zájmový klub, firma);

Členská skupina - skupina, do které osoba patří;

Referenční skupina - skupina, se kterou se člověk srovnává, analyzuje své postavení.

Klasifikace skupin se provádí podle různých kritérií, ale nejčastější je rozdíl mezi formálními skupinami vytvořenými organizací a neformálními skupinami vznikajícími na základě společných zájmů. Oba tyto typy skupin jsou důležité pro organizaci a poskytují velký vliv na členech organizace.

Formální skupiny obvykle vystupují jako strukturální jednotky v organizaci. Mají formálně určeného vedoucího, formálně definovanou strukturu rolí, pozic a pozic v rámci skupiny a také formálně přidělené funkce a úkoly. Podstatný rozdíl mezi formální skupinou je v tom, že je vždy vytvořena z iniciativy správy a je zahrnuta jako pododdělení v organizační struktuře a personálním obsazení podniku. Formální skupiny vznikají na příkaz vedení a jsou tedy do jisté míry konzervativní, neboť často závisí na osobnosti vedoucího a osob, které jsou v této skupině pověřeny prací. Ale jakmile jsou vytvořeny, okamžitě se stávají sociálním prostředím, ve kterém se lidé začnou vzájemně ovlivňovat podle různých zákonů a vytvářejí neformální skupiny.

Jedním z hlavních rozdílů mezi řádnými formálními skupinami je doba jejich existence. Některým skupinám je dána krátká životnost, protože jsou tvořeny k plnění krátkodobých úkolů. Příkladem dočasné skupiny jsou členové jednoho z firemních výborů, kteří mají za úkol realizovat určitý program. Obecná diskuse o problémech mezi členy skupiny probíhá na setkáních nebo setkáních. Kromě dočasných skupin má organizace dlouhodobé pracovní skupiny, jejichž členové řeší určité úkoly v rámci svých pracovních povinností. Takové skupiny se obvykle nazývají týmy. Hrají velkou roli v moderních organizacích a jsou podrobně popsány níže.

Formální skupina má následující vlastnosti:

• je racionální, tzn. vychází z principu účelnosti, vědomého pohybu ke známému cíli;
• je neosobní, tzn. Je určen pro jednotlivce, mezi nimiž jsou vztahy navázány podle sestaveného programu.

Ve formální skupině jsou poskytována pouze oficiální spojení mezi jednotlivci a podléhá pouze funkčním cílům. Formální skupiny mohou být vytvořeny, aby vykonávaly běžnou funkci, jako je účetnictví, nebo mohou být vytvořeny pro řešení konkrétního úkolu, jako je komise pro vypracování projektu.

Za rouškou formálních vztahů se v každé společnosti skrývá více komplexní systém sociální vztahy mezi mnoha malými neformálními skupinami.

neformální skupiny jsou vytvářeny nikoli výkonnými příkazy a formálními usneseními, ale členy organizace v souladu s jejich vzájemnými sympatiemi a společnými zájmy.

Neformální skupiny mají většinou svá nepsaná pravidla a normy chování, lidé dobře vědí, kdo v jejich neformální skupině je a kdo ne. V neformálních skupinách se utváří určité rozložení rolí a pozic. Obvykle mají tyto skupiny explicitního nebo implicitního vůdce. V mnoha případech mohou neformální skupiny uplatňovat stejný vliv na své členy, dokonce více než formální struktury.

Neformální skupiny jsou spontánně (spontánně) ustaveným systémem sociálních vazeb, norem, jednání, které jsou produktem více či méně dlouhodobé mezilidské komunikace.

Neformální skupina se projevuje ve dvou variantách.

• 1. Jedná se o neformální organizaci, ve které mají neformální servisní vztahy funkční (výrobní) obsah a existují paralelně s formální organizací. Například optimální systém obchodních vazeb, který se mezi zaměstnanci spontánně rozvíjí, některé formy racionalizace a invence, způsoby rozhodování atd.
• 2. Představuje sociálně-psychologickou organizaci, působící formou mezilidských vztahů, které vznikají na základě vzájemného zájmu jedinců jeden o druhého, mimo spojení s funkčními potřebami, tzn. přímé, spontánně vznikající společenství lidí založené na osobní volbě vazeb a asociací mezi nimi (kamarádství, amatérské skupiny).

Nyní je čas přejít od pojmu „skupina“ k relevantnějšímu pojmu „tým“.

tým - tým, kde problémy skupiny jsou zaměstnanci chápány a vnímány jako osobní.

Moderní organizace vyžadují nové přístupy k teorii vedení, kde týmová práce poskytuje optimální poměr výrobních faktorů, který přispívá k utváření předvídatelných vztahů mezi jednotlivci, technologiemi, pracovními úkoly a zdroji. A vždy, když je potřeba sjednotit úsilí lidí, pozitivních výsledků jejich činnosti lze dosáhnout jen tou či onou formou organizace.

Tým je způsob budování organizace na základě skutečných kvalit jejích zaměstnanců. Organizovaná společná činnost lidí podléhá obecným zákonům bez ohledu na povahu organizace. Teorie managementu se proto často uchyluje k analogiím a vypůjčuje si příklady efektivního řízení ze světa sportu, politiky nebo vojenského života. Myšlenka metod týmové práce vznikla analogicky se sportovními týmy. Často se trenéři při vysvětlování úspěchu týmu složeného z průměrných hráčů odvolávají na známé rčení: „Pořadí bije třídu.“ Ukázalo se, že to platí i ve vztahu k výrobním skupinám, kde jedním z nejvyšších úspěchů efektivního lídra je vytvoření soudržného týmu stejně smýšlejících lidí.

Týmové řízení (týmová práce) je způsob vzájemné mobilizace, kdy v týmu dosáhnou mnohem více, než co by dokázali, kdyby jednali sami (tab. 5.1). Zvažte, ve kterých situacích je lepší pracovat samostatně nebo ve skupinách a ve kterých - v týmech.

Tabulka 5.1

Vlastnosti využití individuální-skupinové a týmové formy organizace práce

Tým je základem moderní organizace. Tým můžete charakterizovat jako specifickou skupinu. Tým je však více než skupina. Pro tým jsou hlavní vlastnosti:

• skládá se ze dvou nebo více osob;
• členové týmu se v souladu s rolí, která jim je přidělena, podílejí v rozsahu svých kompetencí na společném dosahování cílů;
• tým má svou tvář, která se neshoduje s individuálními kvalitami jeho členů;
• tým je charakterizován navázanými vazbami jak uvnitř něj, tak s ostatními týmy a skupinami;
• tým má jasnou, uspořádanou a ekonomickou strukturu, zaměřenou na dosahování cílů a plnění úkolů; tým pravidelně vyhodnocuje jeho efektivitu;

Obvykle cíle a záměry, kterým tým čelí, nemohou být dosaženy jeho jednotlivými členy z důvodu omezeného času a zdrojů, stejně jako nemožnosti mít jednoho. potřebné znalosti a kvalifikací.

Příklady sportovních týmů nebo orchestrů tato ustanovení jednoznačně potvrzují. Je zřejmé, že týmy a skupiny jsou překrývající se formace a není mezi nimi žádný nepřekonatelný rozdíl. Každý z nich se může zapojit do rozvoje svých členů či organizace i do řízení procesů změn.

Procesy teambuildingu v organizacích jsou z důvodu jejich složitosti obtížně studovatelné a cílevědomě řízené, neboť pro identifikaci skutečných faktorů regulace chování organizace je nutné proniknout do hlubokých vrstev mezilidských vztahů.

Zvláštní místo zaujímají manažerské týmy a jejich formace. O manažerských týmech a jejich vytváření začali hovořit odborníci z oblasti vysoce efektivního managementu, organizačního rozvoje a sociální psychologie v 60. a 70. letech 20. století. 20. století První studie týmové činnosti byly publikovány na počátku 60. let. Věnovali se hledání způsobů, jak zlepšit efektivitu a produktivitu manažerské práce.

Se vznikem zájmu o týmový přístup souvisí i trendy ve vývoji organizací a vysoce výkonného managementu.

Za prvé, moderní organizace mají výrazné tendence komplikovat a zvyšovat jejich strukturální a funkční složení, což vyžaduje zavedení účinnějších organizačních forem a metody kolektivní správy, které by umožnily minimalizovat čas pro přijetí manažerského rozhodnutí a zároveň zlepšit jeho kvalitu, tzn. produktivitu, efektivitu a včasnost. Situaci lze vyřešit vytvořením „těsného“ (dobře sestaveného) manažerského týmu, který zlepšuje řešení velkých a mezioborových problémů.

Za druhé, téměř všechny úspěšně se rozvíjející a vysoce konkurenceschopné firmy a korporace, jak u nás, tak v zahraničí, budují svůj rozvoj, a to jak na základě uspokojování potřeb spotřebitelů současnosti, tak i potřeb zítřka, vytváření oddělení nové technologie, problémově perspektivní laboratoře atd. Jejich úspěšné fungování je založeno zejména na zvyšování inovačních schopností výzkumné skupiny vytvářením „pole nápadů“, atmosféry kreativního hledání a také týmu podobně smýšlejících lidí, kteří přebírají odpovědnost za perspektivu rozvoje. organizace spolu s administrativou, což je v podstatě projevem týmového přístupu.v řízení inovací.

Třetí, uvážíme-li výkon manažera jako výkon organizace, kterou vede nebo na kterou má nepřímý vliv, výzkumníci konstatují, že další zvýšení produktivity manažerské práce závisí na uvědomění si skutečnosti, že manažer jakékoli pozice je spojen s vytvářením kolektivního produktu práce. Příslušnost jednotlivého zaměstnance k filozofii „společné věci“, tzn. rozvoj „týmového ducha“ má velký význam jako motivační faktor pro zlepšení výkonnosti organizace jako celku.

Pochopení pravidel týmové hry ze strany manažerů předurčuje rychlé a efektivní řešení takových situací, jako je nejasné rozdělení odpovědností při realizaci projektu, zvýšení motivace k objektivním činnostem a pochopení důvodů nízkého osobního přínosu konkrétního člena skupiny, eliminující mezilidské třenice a další, ve kterých dochází ke střetu osobních motivů a potřeb organizací.

Čtvrtý, uznání samotné existence týmového přístupu je spojeno s nejnovějšími výzkumy v oblasti organizačního rozvoje a představami o tom, že organizační rozvoj má zvláštní kulturu, hodnoty, symbolické rituály. Firemní kultura je jednou ze složek řízení týmu, neboť úzce souvisí se symbolickými způsoby reprezentace manažerských aktivit. Pro zlepšení efektivity posledně jmenovaného má velký význam spolu se studiem existujících organizačních a strukturálních forem, tzn. morfologie organizace, studium vlivu hodnotového aspektu soužití členů řídících skupin na efektivitu organizace.

Zvažte fáze procesu budování týmu.

Teambuilding je v tomto případě chápán jako rozvoj z formálního, schváleného vedením struktura managementu v pracovní skupině se subkulturním „týmem“. Výzkumníci rozlišují šest fází vývoje týmu.

• 1. Adaptace. Z pohledu obchodní činnost charakterizována jako etapa vzájemného informování a analýzy úkolů. V této fázi členové skupiny hledají optimální způsob řešení problému. Interpersonální interakce jsou obezřetné a vedou ke vzniku dyád, nastupuje fáze ověřování a závislosti, která zahrnuje orientaci členů skupiny ohledně povahy jednání toho druhého a hledání vzájemně přijatelného chování ve skupině. Členové týmu se scházejí s pocitem ostražitosti a nutkání. Výkonnost týmu je v této fázi nízká, jelikož se členové stále neznají a nejsou si navzájem jisti.
• 2. Seskupování. Tato etapa je charakteristická vytvářením asociací (podskupin) podle sympatií a zájmů. Jeho instrumentální obsah spočívá v odporu členů skupiny vůči požadavkům, které na ně klade obsah úkolu, z důvodu identifikace rozporu mezi osobní motivací jednotlivců a cíli skupinové činnosti. Dochází k emoční reakci členů skupiny na požadavky úkolu, což vede k vytváření podskupin. Při seskupování se začíná formovat skupinové sebeuvědomění na úrovni jednotlivých podskupin, které tvoří první vnitroskupinové normy.

Rysy existence skupin v této fázi jsou typické pro pracovní manažerské skupiny se subkulturami typu „klika“. Dochází ke sdružování všech členů podskupiny kolem jejího vůdce, což může způsobit jeho nekritické vnímání jednotlivými členy skupiny.

• 3. Spolupráce. V této fázi dochází k vědomí touhy pracovat na řešení problému. Vyznačuje se otevřenější a konstruktivnější komunikací než v předchozích etapách, objevují se prvky skupinové solidarity a soudržnosti. Zde se poprvé objevuje zavedená skupina s výrazně vyjádřeným smyslem pro „MY“. Instrumentální činnost se v této fázi stává vedoucí, členové skupiny jsou dobře připraveni na její realizaci a rozvíjí se organizační jednota. V takové skupině však nejsou dostatečně výrazné psychologické souvislosti. Rysy existence skupin v této fázi jsou typické pro pracovní manažerské skupiny se subkulturami jako „kruh“ a „kombinovat“.
• 4. Racionalizace činností. V této fázi se rozvíjejí principy skupinové interakce. Dominantní se stává sféra emocionální aktivity, význam vztahu „Já-Ty“ se prudce zvyšuje, osobní vztahy se stávají obzvláště blízkými. Jeden z charakteristické vlastnosti touto fází vývoje skupiny je nedostatek meziskupinové aktivity. Proces izolace soudržné, dobře připravené, organizačně i psychologicky sjednocené skupiny ji může proměnit v autonomní skupinu, která se vyznačuje izolací na vlastní cíle, sobectvím.
• 5. Fungování. Z hlediska podnikatelské činnosti ji lze považovat za rozhodovací fázi, která se vyznačuje konstruktivními pokusy o úspěšné řešení problému. Etapa funkčně-rolové korelace spojená s utvářením struktury rolí týmu, která je jakýmsi rezonátorem, přes který se hraje skupinový úkol. Skupina je otevřená manifestaci a řešení konfliktu. Jsou uznávány různé styly a přístupy k řešení problémů. V této fázi skupina dosahuje nejvyšší úrovně sociálně psychologické zralosti, vyznačuje se vysokou úrovní připravenosti, organizační a psychologické jednoty, charakteristickou pro velitelskou subkulturu.
• 6. Rozpuštění. Nejúspěšnější skupiny, komise a projektové týmy se dříve nebo později intenzivně rozpadají sociální vztahy jejich členové postupně mizí.

Proces rozvoje skupin v organizaci. Při studiu chování skupin v organizacích vyvstávají tři hlavní otázky:

• 1) o mechanismu vytváření skupin;
• 2) důvody fungování skupiny jako celku;
• 3) důvody efektivnosti činnosti skupiny.

Hledání odpovědi na první otázku vedlo k vytvoření řady teoretických konceptů, z nichž se jako nejvlivnější ukázal koncept amerického sociologa J. Homanse.

Podle tohoto konceptu každý sociální systém, do kterého sociální skupina v organizaci určitě patří, existuje v trojrozměrném prostředí: fyzickém (oblast, klima, materiální prostředí), kulturním (normy, hodnoty a cíle) a technologickém prostředí. (úroveň znalostí a dovedností). Toto kombinované prostředí má určitý vliv na interakce mezi členy tohoto systému, způsobuje vznik emocí a pocitů (nálad) u lidí ve vztahu k sobě navzájem a k okolí.

Vznikající kombinace akcí, interakcí a pocitů (nálad) je zpočátku určena a řízena životní prostředí, proto jej lze nazvat externím systémem (obecně odpovídá konceptu formální struktury). Akce, interakce a pocity jsou na sobě závislé: čím více členů skupiny spolu komunikuje, tím je pravděpodobnější, že se objeví pozitivní pocity, a čím silnější jsou pozitivní pocity, tím je pravděpodobnější zvýšit úroveň interakcí.

Vnější systém však neexistuje sám o sobě. S rostoucím počtem interakcí si lidé vytvářejí nové pocity, které nejsou předepsány vnějším prostředím a nejsou na něm přímo závislé, stejně jako nové normy a nové aktivity. Tak je vytvořen nový systém– vnitřní systém (neformální organizace). Vnitřní (neformální) a vnější (formální) systémy vytvářejí normy, které určují, jak by měl být organizován život těchto systémů, způsoby jednání a postoje.

Změny během vnější prostředí vytvářet změny ve formálních i neformálních pracovních skupinách. V konečném důsledku činnosti a normy vnitřního systému změní fyzické, kulturní a technologické prostředí. Členové skupiny, využívající neformální metody k řešení výrobních problémů, mohou generovat nové nápady v oblasti technologií, rozvíjet nové normy vztahů mezi zaměstnanci a manažery. Například zavedení vlastní kontroly nad kvalitou produktů členy skupiny, které dříve prováděli linioví manažeři, nevyhnutelně povede ke změně vztahu mezi těmito skupinami členů organizace.

Homansův koncept skupinového chování rozlišuje mezi povinným a neočekávaným chováním. Pokud je tedy v procesu činnosti nutné provést určité akce, jsou nutně doprovázeny vhodnými interakcemi a zdáním pocitu o těchto pracovních činnostech. Například pracovník obchodního oddělení navázal kontakt s klientem, dohodl se s ním na prodeji šarže počítačů, vstoupil s ním do určitých vztahů - poskytl informace o parametrech a Technické specifikace počítače. Dále se vztah „kupující – prodávající“ může rozvíjet na základě pocitu důvěry, úzkosti, úzkosti atd. Povinnost takového chování je dána plněním požadavků role a nejvíce souvisí s dosahováním cílů účastníků interakce. V procesu prodeje počítačů však může být prodejní personál zapojen do jiné činnosti, která vyvolává různé druhy interakcí a nálad. Zejména se prodejce může zajímat o životní styl kupujících, jejich postoje, pociťovat sympatie či antipatie k jednotlivým zákazníkům, odlišovat je od ostatních; reagovat na vtipy, hrubost, hloupost nebo naopak zdvořilost zákazníků ne jako člen organizace, ale prostě jako člověk. Je zřejmé, že takové chování člena organizace nemohou předvídat ti, kteří mu zadávají úkoly a kontrolní akce.

Fáze rozvoje skupiny v organizaci. Efektivita činnosti formálních a neformálních skupin do značné míry závisí na tom, v jaké fázi vývoje se nacházejí. Například jedno z oddělení organizace tvoří dvě vnitřně heterogenní neformální skupiny: do první patří zaměstnanci oddělení, kteří pracovali pod předchozím vedením a dodržují určité tradice; druhý zahrnuje nové členy skupiny, kteří nestihli přijmout tradice firemní kultury a nemohou navázat interakci s první částí skupiny. V tomto případě je možný konflikt mezi dvěma skupinami oddělení a vytvoření společných standardů činnosti pro všechny členy oddělení v rámci organizace nějakou dobu trvá. Tento příklad dokazuje, že skupiny v organizaci mohou být v různých fázích svého vývoje.

Podle konceptu B. Tuckmana a M. Jensena procházejí skupiny pěti jasně definovanými vývojovými stádii: 1) stádiem vzniku skupiny, 2) stádiem konfliktu, 3) stádiem přijímání skupinových norem, stádiem akceptace skupinových norem, stádiem vzniku skupiny, stádiem konfliktu. 4) stadium exekuce a 5) stadium přerušení činnosti. Proces rozvoje skupiny a přechod z jedné fáze do druhé může být pomalý, ne všechny skupiny procházejí uvedenými fázemi, některé z nich zůstávají na středních úrovních, což činí činnost skupiny neefektivní.

• 1. Fáze vzniku skupiny je charakterizována navazováním prvotních kontaktů mezi členy skupiny a hledáním vnitroskupinových a primárních skupin k prohloubení vnitroskupinové interakce. V tomto období každý člen skupiny zjišťuje, jaké hodnoty jsou v tomto prostředí přijímány, jaké postoje a nálady dominují. Kromě toho jsou stanoveny primární normy komunikace. Členové skupiny si určují své místo v systému vztahů a snaží se na ostatní působit náležitým dojmem (ukazují své kvality a osobní zdroje). V oblasti mezilidských vztahů v této fázi hodně záleží na vůdci, jelikož většina členů skupiny zažívá pocit nejistoty a nejistoty, potřebují vodítka v sociálním a psychologickém prostoru skupiny, kterou vůdce představuje, vymezující primární pravidla chování.
• 2. Fáze konfliktu neboli fáze sebepotvrzení je pro činnost organizace nejnepříjemnějším obdobím skupinového rozvoje. Po vytvoření primárních skupin se její členové snaží prosadit ve svých rolích, rozšiřovat hranice vlastního významu, určovat vztah vzájemné závislosti a vnitroskupinové hierarchie. Akce k dosažení těchto cílů mohou způsobit blokádu potřeb ostatních členů skupiny a projevy agrese, což následně vede k mezilidským konfliktům. Jednotlivci odhalují své osobní aspirace, v důsledku čehož nevyhnutelně vzniká nepřátelství, které se projevuje v následném konfliktu při pokusech o ovládnutí ostatními členy skupiny, snahách vyniknout ostatním atd. V průběhu konfliktu může dojít k porušení primárních vztahů vytvořených v předchozí fázi vývoje skupiny. Na druhém stupni vývoje lze za klíčové aspekty vytváření normálních mezilidských vztahů v rámci skupiny považovat zvládání konfliktů ve směru dosažení kompromisu a orientaci úsilí členů skupiny k dosažení společných cílů.
• 3. Etapa tvorby a přijímání norem. V této fázi je hlavní pozornost věnována organizaci procesu výroby produktu, vývoji technologií. V průběhu práce členů skupiny se rozvíjejí užší vztahy a smysl pro kamarádství. Hlavními otázkami jsou funkční zapojení do výrobního procesu produktu: kdo, co, kde a jak bude dělat, aby bylo dosaženo společných cílů. Na základě norem chování a rozdělení odpovědností rolí se vyvíjejí a přijímají pravidla pro společné činnosti. Ve skupině tak vzniká funkční struktura, ve které může každý člen skupiny navázat osobní kontakt s ostatními členy. V důsledku toho vzniká ve vzájemném vztahu systém smířlivých roleových očekávání členů skupiny a fixuje se i neschopnost jednotlivých členů skupiny naplnit stanovená očekávání. Mezilidské vztahy v rámci skupiny jsou zaměřeny na zvýšení soudržnosti. Členové skupiny cítí, že konfliktní vztah je překonán, a zažívají pocit sounáležitosti se skupinou. V této fázi dochází k navazování kontaktů s ostatními sociálními skupinami v organizaci, zvyšuje se objem informací přicházejících ke členům skupiny, členové skupiny se stávají otevřenějšími.
• 4. Výkonná fáze. Na začátku této etapy má skupina již vybudovanou efektivní pracovní strukturu a jejím hlavním zájmem se stává skutečné plnění cílů a záměrů. V této fázi tedy funguje plně rozvinutá skupina. Ale ne všechny skupiny ve svém vývoji dosáhnou této fáze, některé se „zaseknou“ v raných fázích, které jsou z hlediska procesu výroby produktu v organizaci méně produktivní. Mezilidské vztahy v této fázi charakterizuje vzájemná závislost, vzájemná důvěra a vzájemná pomoc. Členové skupiny jsou ochotni pracovat samostatně, v podskupinách i jako součást celé skupiny jako celku. Vzniká mezi nimi funkční soutěživost a spolupráce, dochází k pochopení významu skupinových cílů, smyslu pro povinnost. Obecně lze práci skupiny v této fázi charakterizovat jako činnost zaměřenou na řešení problémů organizace.
• 5. Fáze přerušení je konečnou fází ve vývoji skupiny, která skupině hrozí rozpuštěním, a to jak z důvodu nemožnosti dosáhnout skupinových cílů, tak z důvodu odchodu jejích členů. Nakonec každá skupina dříve nebo později na takovou linii dospěje. Obvykle v tomto případě vedení organizace začíná tvořit nový tým, upravuje skupinové cíle. Proces rozvoje skupiny začíná znovu.

Uvažovaný model rozvoje skupiny byl ověřen v průběhu řady studií a umožňuje nám vysvětlit mnoho problémů spojených s prací skupin v organizaci. Zejména pokud skupina pracuje pouze na polovinu svého potenciálu, pak je to pravděpodobně proto, že některé problémy v dřívějších fázích vývoje skupiny nebyly plně vyřešeny, jako je problém vedení, není jasně definován cíl, úkoly nejsou dohodnuty (zatímco skupiny členů mohou využívat skupinové aktivity k dosažení osobních cílů).

Faktory ovlivňující soudržnost skupiny v organizaci. Aby se zlepšila výkonnost týmů v organizaci, musí její vedoucí zvážit mnoho faktorů. Například pro odstranění pocitu frustrace u členů sociálních skupin by měli brát ohled na potřeby jednotlivců, zajistit udržení vysoké úrovně identifikace ve skupině a skupinovou soudržnost. Míru skupinové soudržnosti významně ovlivňuje velký počet faktory.

Z tzv. vnitřních faktorů je skupinová koheze nejvíce ovlivněna těmi faktory, které jsou spojeny s členstvím ve skupině, tzn. s podmínkami pro zařazení jedince do skupiny: velikost skupiny (malé skupiny mají zpravidla více příležitostí k vytvoření soudržného týmu), stálost složení skupiny, psychická kompatibilita, ale hlavně identifikace každého člena skupiny se skupinou, vysoce vyvinutý smysl pro ingroup.

Kromě vnitřních faktorů existují faktory vnější, které ovlivňují míru soudržnosti, z nichž za nejvýznamnější je třeba považovat pracovní prostředí skupiny, tzn. druh a složitost cílů-úkolů, které jsou prezentovány formou úkolů k řešení, fyzické prostředí skupiny (pracovní podmínky, místo výkonu práce, prostorová diferenciace členů skupiny atd.), komunikační systém ve skupině , technika.

Faktory přispívající k soudržnosti skupiny:

• shoda zájmů, názorů, hodnot a orientace členů skupiny;
• dostatečná míra homogenity ve složení skupin (zejména z hlediska věku - je nežádoucí spojovat osoby starší 50 let a mladší 18 let v jedné skupině);
• atmosféra psychologické zabezpečení, benevolence, přijetí;
• aktivní, emocionálně bohatá společná činnost zaměřená na dosažení cíle, který je významný pro všechny účastníky;
• atraktivita vůdce jako vzoru, modelu optimálně fungujícího účastníka;
• kvalifikovaná práce vedoucího, který využívá speciální psychotechnické techniky a cvičení k posílení soudržnosti;
• přítomnost jiné skupiny, kterou lze v určitém ohledu považovat za rivala;
• přítomnost ve skupině člověka, který je schopen oponovat skupině, která se výrazně liší od většiny účastníků (jako smutná zkušenost nejen tréninků, ale i Každodenní život, lidé se zvláště rychle spojují nikoli v boji za něco, ale v boji proti někomu).

Důvody poklesu soudržnosti skupiny mohou být:

• vznik malých podskupin v tréninkové skupině (pravděpodobné je to zejména u skupin nad 15 osob; někdy však určitá konkurence, která se mezi podskupinami objeví, urychluje skupinovou dynamiku a přispívá k optimalizaci tréninku); známost (přátelství, sympatie) mezi jednotlivými členy skupiny před začátkem tréninku - to vede ke skrývání některých soukromých informací před zbytkem členů skupiny, k touze se navzájem chránit a nepouštět se do polemiky, odcizení takové dyády od skupiny;
• nešikovné vedení ze strany vůdce, které může vést k nadměrnému napětí, konfliktům a kolapsu skupiny;
• nedostatek jediného cíle, který zaujme a spojí účastníky, a společné aktivity organizované hostitelem; pomalá skupinová dynamika.

Soudržnost rozhoduje o úspěchu práce, už jen proto, že činí skupinu odolnější vůči situacím doprovázeným negativními emočními zážitky, pomáhá překonávat krize ve vývoji. V některých případech se dosažení vysoké skupinové soudržnosti stává nejdůležitějším cílem psychologického výcviku (ne vždy je vhodné o tom účastníky informovat). Školení soudržnosti, teambuilding se provádějí v organizacích a institucích, jejichž efektivní činnost přímo závisí na míře jednoty a vzájemného porozumění zaměstnanců.

Formální i neformální

Význam harmonického fungování organizace je v manažerských spisech neustále zdůrazňován. Podle mnoha autorů, pokud se najde správný vzorec, bude organizace fungovat jako dobře promazaný stroj.

Když mluvíme o roli, kterou hraje systém řízení „lidských zdrojů“ v rozvoji společnosti, jeden z vůdců americké společnosti 3M poznamenal, že efektivní řízení „lidských zdrojů“ se řadí mezi kritické faktory ekonomického úspěchu. . V nedávné minulosti se konkurence soustředila do oblasti technického pokroku, zlepšování technologií, organizačních struktur, marketingu, poprodejního servisu. Podstatu podnikání ale určují především lidé.

Každý zaměstnanec naší společnosti plní svou funkci a při dosahování spojuje síly s ostatními celkové výsledky. Klíčovou součástí našeho dnešního podnikání je personální management. Poskytuje příznivé prostředí ve kterém se realizuje pracovní potenciál, rozvíjejí se osobní schopnosti, lidé získávají uspokojení z vykonané práce a veřejné uznání svých úspěchů.

Vedoucí organizace jsou spokojeni, pokud organizace nadále existuje jako jediný organismus. Téměř vždy se však skutečné stereotypy chování a postojů členů organizace mírně nebo velmi vzdalují od formálního plánu vedení organizace.

Neformální skupiny, které se tvoří v organizacích, jsou mocnou silou, která se za určitých podmínek může skutečně stát dominantní v organizaci a anulovat úsilí managementu. Nosit mohou i neformální skupiny pozitivní vliv k činnostem formální organizace.

Střední manažeři musí sladit požadavky neformálních skupin organizace s požadavky nejvyššího vedení. Tato potřeba podněcuje manažery k hledání nestandardních metod řízení lidí nebo k efektivnějšímu využívání stávajících metod, aby využili potenciálních výhod a snížili negativní dopad neformálních skupin.

Jednoznačná definice skupiny neexistuje, neboť jde o fenomén dosti flexibilní a podléhající vlivu okolností, nicméně dosti obecný, ustálený pohled na skupinu jako na relativně izolovaný fenomén dvou a více osob, které jsou v poměrně stabilní interakci a provádět společné akce po dostatečně dlouhou dobu je široce akceptováno. Interakce členů skupiny vychází z určitého společného zájmu a může být spojena s dosažením společného cíle. Skupina má zároveň určitý skupinový potenciál, respektive skupinové schopnosti, které jí umožňují vstupovat do vztahů s vnějším světem a přizpůsobovat se změnám probíhajícím v prostředí.

Charakteristické rysy skupiny jsou následující:

· Členové skupiny ztotožňují sebe a své jednání se skupinou jako celkem, a tak ve vnějších interakcích jednají jakoby jménem skupiny. Člověk nemluví o sobě, ale o skupině jako celku pomocí zájmen „my“.

· Interakce mezi členy skupiny má charakter přímých kontaktů, osobního rozhovoru, pozorování vzájemného chování atp. Ve skupině spolu lidé komunikují přímo a formálním interakcím dodávají „lidskou formu“.

· Ve skupině spolu s formálním rozdělením rolí, pokud existuje, nutně existuje neformální rozdělení rolí, které skupina obvykle uznává. Jednotliví členové skupiny přebírají roli generátorů nápadů, jiní mají tendenci koordinovat úsilí členů skupiny, další se starají o vztahy ve skupině, o udržování dobré klima v týmu se čtvrtí starají o to, aby byl v práci pořádek, vše bylo včas hotovo a dovedeno do konce. Jsou lidé, kteří fungují jako strukturátoři, stanovují skupině cíle, sledují vliv prostředí na úkoly řešené skupinou.

Existují dva typy skupin: formální a neformální. Tyto typy skupin jsou pro organizaci důležité a mají velký dopad na členy organizace.

Formální skupiny obvykle vystupují jako strukturální jednotky v organizaci. Mají formálně jmenovaného vedoucího, formálně definovanou strukturu rolí, pozic a pozic v rámci společnosti, jakož i funkce a úkoly jim formálně přidělené.

Formální skupina má následující vlastnosti:

1. Je racionální, tzn. vychází z principu účelnosti, vědomého pohybu ke známému cíli;

2. Je neosobní, tzn. Je určen pro jednotlivce, mezi nimiž jsou vztahy navázány podle sestaveného programu.

Ve formální skupině jsou poskytována pouze oficiální spojení mezi jednotlivci a podléhá pouze funkčním cílům.

Formální skupiny jsou:

· Vertikální (lineární) organizace, která sdružuje řadu orgánů a pododdělení tak, že každý z nich je umístěn mezi dvěma dalšími - vyšším a nižším a vedení každého z orgánů a pododborů je soustředěno v jedné osobě. .

· Funkční organizace, podle níž je řízení rozděleno mezi řadu osob specializovaných na výkon určitých funkcí a zaměstnání.

· Personální organizace, charakterizovaná přítomností personálu poradců, expertů, asistentů, nezařazených do vertikálního organizačního systému.

Formální skupiny mohou být vytvořeny pro plnění běžné funkce, jako je účetnictví, nebo mohou být vytvořeny pro řešení konkrétního úkolu, jako je komise pro vývoj projektu.

neformální skupiny jsou vytvářeny nikoli příkazy vedení organizace a formálními předpisy, ale členy této organizace v souladu s jejich vzájemnými sympatiemi, společnými zájmy, shodnými koníčky a zvyky. Tyto skupiny existují ve všech společnostech, i když nejsou znázorněny v diagramech, které odrážejí strukturu organizace, její strukturu.

Neformální skupiny mají většinou svá nepsaná pravidla a normy chování, lidé dobře vědí, kdo v jejich neformální skupině je a kdo ne. V neformálních skupinách se utváří určité rozložení rolí a pozic. Obvykle mají tyto skupiny explicitního nebo implicitního vůdce. V mnoha případech mohou neformální skupiny uplatňovat stejný nebo dokonce větší vliv na své členy než formální struktury.

Neformální skupiny jsou spontánně (spontánně) ustaveným systémem sociálních vazeb, norem, jednání, které jsou produktem více či méně dlouhodobé mezilidské komunikace.

Neformální skupina se projevuje ve dvou variantách:

1. Jedná se o neformální organizaci, ve které mají neformální servisní vztahy funkční (výrobní) obsah a existují paralelně s formální organizací. Například optimální systém obchodních vazeb, který se mezi zaměstnanci spontánně rozvíjí, některé formy racionalizace a invence, způsoby rozhodování atd.

2. Jde o sociálně psychologickou organizaci, působící formou mezilidských vztahů, které vznikají na základě vzájemného zájmu jednotlivců jeden o druhého, mimo spojení s funkčními potřebami, tzn. přímé, spontánně vznikající společenství lidí založené na osobní volbě vazeb a asociací mezi nimi (kamarádství, amatérské skupiny, vztahy prestiže, vedení, sympatie atd.).

Obraz neformální skupiny je nesmírně pestrý a proměnlivý ve směru zájmů, charakteru činnosti, věku a sociálního složení atp.

V závislosti na ideologické a morální orientaci, stylu chování lze neformální skupiny klasifikovat takto:

Prosociální, tzn. sociálně pozitivní skupiny. Jsou to společensko-politické kluby mezinárodního přátelství, fondy sociálních iniciativ, skupiny ochrana životního prostředí a záchrana kulturních památek, spolky amatérských spolků apod. Mají zpravidla pozitivní orientaci.

· Asociální, tzn. skupiny stojící stranou sociálních problémů.

· Antisociální. Tyto skupiny jsou nejnepříznivější částí společnosti a způsobují mu úzkost. Na jedné straně mravní hluchota, neschopnost porozumět druhým, jiný úhel pohledu, na druhé straně často vlastní bolest a utrpení, které tuto kategorii lidí postihlo, přispívá k rozvoji extrémních názorů mezi jejími jednotlivými představiteli.

2. Neformální skupiny a důvody jejich vzniku. Neformální vedení skupiny

Neformální organizace je spontánně vytvořená skupina lidí, kteří pravidelně spolupracují, aby dosáhli konkrétního cíle. Ve velké organizaci existuje mnoho neformálních skupin. Neformální organizace, stejně jako formální, mají hierarchii, vůdce, úkoly a normy chování.

Hlavní důvody pro vznik neformálních skupin jsou:

1) neuspokojené sociální potřeby sounáležitosti, sounáležitosti;

2) potřeba vzájemné pomoci;

3) potřeba vzájemné ochrany;

4) úzká komunikace a sympatie;

5) podobný způsob myšlení.

Afiliace. Jedna z nejvyšších lidských potřeb, která je uspokojována navazováním a udržováním sociálních kontaktů a interakcí. Ale mnoho formálních organizací připravuje lidi o sociální kontakty. Pracovníci se proto obracejí na neformální organizace.

Vzájemná pomoc. Pomoc, podporu, rady, rady by zaměstnanci měli dostávat od svých přímých nadřízených. To se ale nestává vždy, protože ne vždy se lídrovi podaří navodit atmosféru otevřenosti a důvěry, když se s ním interpreti chtějí podělit o své problémy. Proto se lidé často raději uchýlí k pomoci svých kolegů. Tato interakce má dvojí výhodu. Ten, kdo ji poskytl, získává pověst odborníka, prestiž, sebeúctu. Kdo obdržel - nezbytné pokyny pro akci, patřící k neformální organizaci.

Vzájemná ochrana. Členové neformálních organizací chrání své zájmy i sebe navzájem před nadřízenými, jinými formálními i neformálními skupinami. Navzájem se například chrání před nespravedlivými rozhodnutími, škodlivými pravidly, špatnými pracovními podmínkami, pronikáním do jejich zóny vlivu jinými odděleními, snižováním platů a propouštěním.

Zavřete komunikaci. Díky formální organizaci a jejím úkolům se každý den scházejí stejní lidé, někdy i mnoho let. Často jsou nuceni komunikovat a interagovat, protože řeší stejné úkoly. Lidé chtějí vědět, co se kolem nich děje, zvláště pokud jde o jejich práci. Někdy ale vedoucí záměrně tají informace před podřízenými. Podřízení jsou nuceni uchýlit se k neformálnímu komunikačnímu kanálu – fámám. Uspokojuje potřebu bezpečí, sounáležitosti. Lidé navíc chtějí být blíže těm, se kterými sympatizují, s nimiž mají mnoho společného, ​​s nimiž mohou probírat nejen pracovní, ale i osobní záležitosti. Takové vztahy často vznikají s těmi, kteří jsou poblíž v pracovním prostoru.

Podobný způsob myšlení. Lidi spojují stejné sdílené sociální a ideologické hodnoty, společné intelektuální tradice, vyznávaná životní filozofie, společné koníčky atd.

Je nutné znát hlavní charakteristiky neformálních skupin, které mají velký vliv na efektivitu formální organizace a které je nutné brát v úvahu při řízení. Tyto vlastnosti jsou:

1) uplatňování sociální kontroly;

2) odolnost vůči změnám;

3) vznik neformálního vůdce;

4) šíření fám.

sociální kontrola. Neformální skupiny vytvářejí a posilují normy přijatelného a nepřijatelného chování ve skupině. To se může týkat jak oblečení, vystupování a přijatelného druhu práce, postoje k ní, tak náročnosti práce. Ti, kteří tyto normy porušují, jsou vystaveni odcizení a dalším sankcím. Tyto normy mohou, ale nemusí odpovídat normám a hodnotám formální organizace.

Odolnost vůči změně. Tento jev je charakteristický i pro formální skupiny, protože změny narušují obvyklý, zaběhnutý rytmus práce, rozdělení rolí, stabilitu a důvěru v budoucnost. Změny mohou představovat hrozbu pro další existenci neformální skupiny. Reorganizace, realizace nová technologie, rozšiřování výroby, eliminace tradičních odvětví může vést k rozpadu neformálních skupin nebo snížení schopnosti uspokojovat společenské potřeby, realizaci společných zájmů.

Vedení musí snížit odpor vůči změnám pomocí různých metod, včetně participativního řízení.

neformální vůdci. Neformální organizace, stejně jako ty formální, mají své vlastní vůdce. Aby ovlivnili členy skupiny, používají na ně stejné metody jako formální vedoucí. Jediný rozdíl mezi těmito dvěma vedoucími je v tom, že vedoucí formální organizace má podporu delegované oficiální pravomoci a obvykle působí ve specifické funkční oblasti, která mu byla přidělena. Podpora neformálního vůdce je uznáním jeho skupiny. Ve svém jednání spoléhá na lidi a jejich vztahy. Sféra vlivu neformálního vůdce může přesahovat administrativní rámec formální organizace.

Hlavní faktory určující příležitost stát se vedoucím neformální organizace jsou: věk, úřední pravomoc, odborná způsobilost, poloha pracoviště, svoboda pohybu pracovní oblast mravní vlastnosti (vstřícnost, slušnost atd.). Přesné charakteristiky jsou určeny hodnotovým systémem přijatým ve skupině.

Neformální organizace interagují s formálními. Tato interakce může být reprezentována jako Ho-mansův model. Model ukazuje, jak neformální skupina vzniká z procesu interakce mezi lidmi vykonávajícími určité úkoly.

V organizaci lidé plní úkoly, které jim jsou přiděleny, v procesu plnění těchto úkolů dochází k interakci lidí, což následně přispívá ke vzniku emocí – pozitivních i negativních ve vztahu k sobě navzájem a nadřízeným. Tyto emoce ovlivňují, jak budou lidé v budoucnu vykonávat své činnosti a interagovat. Emoce, příznivé či nepříznivé, mohou vést buď ke zvýšení nebo ke snížení efektivity, absenci, fluktuaci zaměstnanců, stížnostem a dalším jevům, které jsou důležité pro hodnocení výkonnosti organizace. I když tedy neformální organizace nevzniká z vůle vedení a není pod jeho úplnou kontrolou, musí být řízena tak, aby mohla dosáhnout svých cílů.

K zajištění efektivní komunikace mezi formálními a neformálními skupinami lze použít následující metody:

1) uznat existenci neformální organizace, odmítnout ji zničit, uvědomit si potřebu s ní pracovat;

2) identifikovat vůdce v každé neformální skupině, zapojit se do rozhodovacího procesu a zohlednit jejich názory, povzbudit ty, kdo se podílejí na řešení problémů výroby;

3) zkontrolovat všechny manažerské kroky z hlediska jejich možného negativního dopadu na neformální skupinu;

4) snížit odpor vůči změnám, zapojit členy skupiny do rozhodování managementu;

5) rychle poskytnout přesné informace, aby se zabránilo šíření falešných fám.

Efektivitu práce skupin ovlivňují kromě organizačních faktorů i specifické faktory. Lze je rozdělit do dvou skupin:

1) charakteristika skupiny;

2) skupinové procesy.